研修講座研修講座詳細

研修講座詳細

テーマ別

<プレゼンテーション能力>
61. プレゼンテーション研修

管理監督者の判断・決断能力を向上させる13. 判断力・決断力向上研修
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ 判断・決断のプロセスと決定する際の思考傾向を理解します。
■ 判断・決断に必要な知識やスキルを習得します。
■ ケーススタディにより、判断力・決断力の強化を図ります。

管理監督者は、日々、様々な判断・決断を下すことを強いられています。そして、価値観が多様化する現代においては、判断・決断の結果の妥当性を確保することは難しくなる一方です。そこで、この研修では、管理監督職の「判断」「決断」の結果の妥当性を上げること、すなわち、判断力・決断力の向上をめざします。

「判断力」には“予測可能な事柄に対していかに妥当な意思決定をするか”ということ、「決断力」には“予測可能性が低い事柄につき個人の責任で決定をし、周囲を説得すること”が求められます。そのため、「判断力」では、データ・判断基準と自らの思い込み(バイアス)を知ることが重要となり、「決断力」では、対人関係や自らのやり抜く力(グリット)が重要となるのです。

本研修では、「判断力」と「決断力」の差異を明確にした上で、演習・具体的事例研究(ケーススタディ)を通じて、それぞれのポイントとなる事項・留意点を明らかにすることで、管理監督者の意思決定(判断・決断)の質の向上を支援します。


職場の生産性を向上させる14. 組織のタイムマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 職場の効率化の方向性を設定できます。
■ 職場の効率化の具体的な4つの切り口と方法論を事例として学びます。
■ 職場の効率化について、管理監督者からの指示ではなく、職員間の対話を通して行う方法を学びます。

権限委譲や職員数の削減により、職員一人ひとりにかかる負荷が非常に大きくなっています。仕事の効率アップの目的と切り口・方法論について学び身に付けることは、部門・職種を問わず、仕事の実践に必要な「仕事の基礎力」を高めることであり、これからの時代の自治体職員に欠かせない重要性を持つことになると考えられます。また管理監督者はこの知識と手法を部下に指導し、職場での具体的な効率化の実現に導いていく責任があります。加えて、効率化の活動をトップダウンだけではなく、ボトムアップで職員同士が対話を通じて行えるまで組織力を高めていく使命があります。

この研修は、管理監督者がそれらの責任と使命を果たすことの助けとなる切り口(知識)と具体的な方法論(手法)について学び、職場で展開できることをめざします。


未来志向の対話から 職場での課題を発見する15. ポジティブ・アプローチ研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 職場でのコミュニケーションの場において、未来志向の対話ができるようになります。
■ 未来志向の対話を通して、課題設定を行う方法を身に付けることができます。
■ 対話の場を運営するときに欠かせないファシリテーションの技術を習得します。

対話によるアプローチでは、問題そのものに焦点を当てず、未来に目を向けることで一旦現状から離れ、未来を考える「ポジティブ・アプローチ」をとります。ポジティブ・アプローチを活用した未来志向の対話の方法は、人口減少や国内消費市場の縮小、予算減少などの社会的閉塞感を乗り越え、新しいまちづくりや事業創造の手法としても注目されています。
この研修では、未来の職場の中心的な役割を担う職員が対話によるポジティブ・アプローチの方法を習得することにより、日常業務の中での課題に対する考え方も変わり、新しい取組みができるようになります。


目標達成へと導くコーチング手法の習得16. マネジメント実践のためのチームコーチング研修
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ 部下に対し、組織目標と個人目標の要件と関係を明確に伝えられます。
■ 組織目標を明確にして、共有し、達成に導くチーム力向上の手法が体得できます。
■ 組織(チーム)の一員であることの誇りと、組織への貢献欲求を高めます。

チームコーチングは、コーチング手法を生かし、指導の対象を「個人」から「チーム」に広げた部下育成の手法です。チームメンバー全員が、チームの存在意義やあるべき姿と目標達成までの道筋を共有し、組織の目標に強くコミットすることで、当事者意識を持って主体的に取り組み、活動の成果を形にしていくことをめざします。

個人目標の達成をサポートする「コーチング」と異なり、チームコーチングは、チームの目標と個人目標の融合を図ることでチームの一体感を育て、組織全体の目標達成につなげていくものです。チームメンバー同士の相互作用によって個々の目標達成意欲が高まり、より主体的な行動を促すことができます。

本研修では目標達成に向けたチームコーチングのスキル習得だけではなく、チームコーチング実施のプロセスを通じてチームリーダーの企画力・判断力・受容力・フィードバック力を強化します。また同時に、チームの様々な課題の中から優先事項を選定し、解決のための目標や行動計画をチームメンバー全員で策定し、実行していくことで、現場に即した部下育成を可能にします。


できない理由を優先する組織からの脱却17. 新しい組織文化創造研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 自組織の組織文化を発見することができるようになります。
■ めざすべき組織文化が明確になります。
■ めざすべき組織文化の行動計画をつくり、実施に向けた活動が行えるようになります。

都市間競争の時代にあって、自治体間格差は大きくなっている傾向にあります。「毎年度、全職員が職員提案を出している自治体」と「できる方法よりできない理由を発言する職員の多い自治体」の違いは、職員の資質の問題というよりも組織文化の差の問題です。組織文化は2つのレベルで存在します。それは、観察可能な目に見える文化(組織風土)と目に見えない文化です。組織文化(=無意識の慣習、価値観、思考プロセス)が前例踏襲的、横並び的では職員の意欲は徐々に減退し、真に自発的な職員もその組織文化に埋没してしまい、最も貴重な経営資源を失います。
この研修では、創造すべき組織文化を明確にし、その創造に必要なマネジメント理論と技術を体系的に学び、取り組むべき課題を明確にします。


対立を乗り越えて、合意形成に導くスキルを習得する18. ファシリテーション研修
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 会議において参加者の主体性と相互作用を引き出し、効果的な会議の進行スキルを身に付けます。
■ 現場で活用できるスキルや手法を演習を通して体験し、ファシリテーション力を身に付けます。
■ 様々な対立を乗り越えて、異なる意見を統合させ、合意形成する手法を体得します。

会議を円滑に進行するスキル、そして多様な人たちとの協働プロジェクトを活性化し、組織に活気を与え、プロジェクトへの参画意識を高めるための技術、それが「ファシリテーション」です。メンバーの知恵とやる気を引き出し、ダイナミ ックな相互作用を起こし、生き生きとした人と組織をつくり、更に決定事項への行動を促していきたいというときに欠かせないスキルです。
この研修では、ファシリテーションの基礎を知り、4つの基本スキル「場のデザイン」「対人関係づくり」「議論の構造化」「合意形成」について、それぞれのポイントと技術を学んでいきます。また、演習を通して実際のファシリテーションを体験し、今後、現場でどう生かしていくかを考えながら体得します。


組織や周囲に良い影響を与える19. チームワーク強化研修
主事
主任
主査
係長

研修の狙い
■ チームワークを発揮するために必要な知識を習得します。
■ チームワークの発揮に不可欠なコミュニーションを、演習を通して習得します。
■ チームに貢献するために必要な、期待役割の理解と具体的な行動計画を考えます。

部署の中で共通業務が多い部門と少ない部門では、チームワークの発揮の仕方が異なります。地方自治体は、職場ごとに業務上の特性があり、その特性に応じたチームワークの発揮の形が存在します。

自部門の特性に合ったチームワークの発揮の仕方について体得するには、まずはチームワークとは何なのかを理解し、相互理解と相互支援のあり方を理解する必要があります。その上で、チームワークの発揮に不可欠なコミュニケーションについて、演習を通して習得します。

また、チームワークを発揮するためには、組織や上司からの期待役割を正しく理解することが必要です。職位上または組織の状況から、自身に何を期待されているのかを正しく理解し、今後のチームワーク発揮のための行動計画を検討します。

本研修は、多くの演習を通して、自部門の特性や状況に合わせたチームワークの発揮の方法を具体的に検討する、実践的な内容です。


価値観・働き方の多様性を組織の成果につなげよう20. ダイバーシティ研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「ダイバーシティ&インクルージョン」とは何かを理解します。
■ ダイバーシティを浸透させるために、自分がどう変わり、職場をどう変えるかを考えます。
■ 組織内におけるダイバーシティ推進の阻害要因とその対処法を学びます。

多様な背景・思想・性別などをもつ住民と接しながら、協働を進める自治体職員として、多様性の受容(ダイバーシティ)は身に付けなければならない重要な概念のひとつです。また、組織内部に目を向けても、職員一人ひとりの価値観・働き方・抱える事情も多様化しています。しかし、多様性を受容することは難しく、抵抗を強く示すことも見られます。
この研修では、ダイバーシティの考え方を理解し、組織の健全性を保つことをめざします。一般職員は、自分の何を改善するか、職場にどう働きかけるかを考えます。管理監督職は、いかに多様性を組織の成果に結び付けるか(ダイバーシティ&インクルージョン)を考えます。


働きやすい職場づくりに向けた組織マネジメントの実践21. 風通しの良い職場づくり研修
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 職員のコミュニケーションストレスを軽減する組織マネジメントの実践方法を学びます。
■ 組織マネジメントに役立つ組織の成功循環モデルについて、演習で実践的に学びます。
■ 自職場の現状整理、課題抽出を行い、職場環境改善に向けた行動計画を策定します。

この研修では、まず、風通しの良い職場づくりがもたらす良い点について話し合い、風通しの良い職場への理解を深めます。次に、組織の成功循環モデルについて、4つの質(「関係」「思考」「行動」「結果」)と、悪循環と好循環の違いについて理解を深め、自職場の現状を整理します。

その後、「関係の質」「思考の質」「行動の質」について、演習を通して学びます。

「関係の質」では、心理的安全性についての理解を深めた後、アサーティブコミュニケーションについて、ロールプレイを通して実践的に学びます。

「思考の質」では、コミュニケーションの3段階(「会話」「対話」「議論」)を理解し、会議進行で結論へ導くファシリテーションスキルを習得します。

「行動の質」では質を向上させる動機づけ要因と向上を妨げる衛生要因(不満足要因)への理解を深め、自職場の振り返りと風通しの良い職場づくりに向けた行動計画を策定します。


個人を元気にしてワークエンゲージメントを高める22. モチベーション向上研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 自分のモチベーションをコントロールできるようになります。
■ 思考と行動のパターンを理解して、スイッチONになる方法を実践的に学びます。

■ 他者のモチベーションの高め方と効果を理解し、職場内で活用することで職場を明るくします。

仕事中にモチベーションが低下すると、様々な場面で不注意やモラルの低下、情報確認の不足などが生じやすくなります。本研修では、「モチベーション」の特徴を紐解きながら、その特性を理解し、どのようにアップさせていくのかを事例を用いて学びます。

自分の考え方のくせを理解して自分の失敗を多角的な視点で評価し、気持ちを切り替える手法を学びます。また、物事を前向きに捉えるための考え方と、職場で良い人間関係を構築するためのコミュニケーションスキルを身に付けることで、自分のモチベーションをコントロールできるようになります。

さらに、マズローの欲求5段階説を応用して、自治体で働く意味やワークエンゲージメント(仕事への愛着心)の高め方と効果を学び、業務への熱意へとつなげます。


組織に貢献する若手職員を育成する23. モチベーションマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 次世代を担う若手職員と共に、管理者のモチベーション向上と相互成長をめざします。
■ モチベーションを点ではなく線でつなげていくために取り組む考え方と行動を体得します。
■ 面談でのフィードバック方法の基本知識を学び、若手職員の発想や行動の変化に結び付けます。

地方自治体は外的変化と内的変化から、職員一人ひとりが主体的にモチベーションを高めて業務に取り組むことが求められています。特に、管理者・育成者が次世代を担う若手職員の成長のために必要なモチベーションを維持していくことが、組織全体の成長の要でもあります。
そのためには、まず管理者・育成者が今の若手職員のモチベーションに気付き、コミュニケーションスタイルを明らかにすることが重要です。
この研修では、若手職員のモチベーションを向上させることに焦点を当て、管理者・育成者が若手職員と共に相互成長するために必要な意識と捉え方、行動を習得します。そして、他者との関わりの中で個人の内面を深掘りし、気付きを促す能動的なワーク(グループダイナミックス)を交えながら、実践的に学んでいきます。


他自治体の成功事例から学ぶ24. マニュアル作成研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ “役立つ良いマニュアルとは何か”を考え、マニュアル作成・活用の目的を再認識します。
■ 継続性・伸展性のある体系的なマニュアル作りの方法を学びます。
■ マニュアル活用に成功している他自治体の事例を学び、自職場での展開イメージを描きます。

 

3~5年単位で異動がある自治体職場にとって、マニュアルは引き継ぎにも、OJTにも必要なことは明確です。また、人手が不足し、育休や時短など多様な働き方を求める流れの中で、十分な経験や知識・スキルを持った人を必ずしも担当業務の中心に据えることはできず、活用しやすい業務マニュアルの重要性は高まるばかりです。

この研修では、マニュアルを作る上でよくある問題【❶体裁がバラバラ ❷分かりにくく、使いづらい ❸更新されずに使用されなくなる ❹作成に時間が掛かり面倒】に対して、成功している自治体事例により方法やポイントを学び、使われやすい体系的な業務マニュアル作成の手法を体得します。

さらに、業務マニュアルが風化しない仕組み作りと、マニュアルを生かした人材育成の方法についても紹介します。受講後に職場で展開できる方法やツール(シート類)をお伝えすることで、実践へとつなげていきます。

 


人材育成につながる人事評価制度の運用25. 人事評価者研修
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ 能力評価と実績評価の内容が理解できます。
■ 業績評価技術と能力評価技術が体得できます。
■ 人事評価から人材育成へ展開する方法が体得できます。

地方自治体の職員は、地域社会に対して、「成果を提供する責任」と「自ら成長する責任」があります。人事評価制度は、これらの責任を果たすための最も重要なマネジメント・システムであると言えます。
すなわち、人事評価制度の本質的な目的は、仕事のレベルアップと職員の成長を促すことであり、成果や能力の職員間格差を明確にし、それに応じた処遇をすることが主たる目的ではないことを管理者は肝に銘じなければなりません。
この研修では、人事評価制度の基本理念を再確認するとともに、評価者として心得なければならない留意点、目標管理による業績評価と能力評価を正しく運用していくためのポイントを学びます。さらに、部下の納得感向上や動機付けを効果的に行うためのコミュニケーション、面接技法などについて、グループディスカッションや演習等を交えながら、幅広くかつ実践的に学んでいきます。


育成面談の手順と手法を学ぶ26. 育成面談力向上研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「目標管理による人事評価制度」の長所と短所を理解できます。
■ 「目標管理による人事評価制度」の短所を補うべき行動が理解できます。
■ 評価時に部下との正しいコミュニケーションが図れるようになります。

国の公務員制度改革の流れを受け、先進自治体において、成果重視型 ・ 育成重視型の人事評価制度が導入されてから10年近くが経過しました。今日、それらは導入すれども機能していないというのが実情ではないでしょうか。
機能させるために最も重要なことは、評価者が育成面談の場を通じて、被評価者が「成果を上げる責任」と「成長する責任」の2つの責任を果たせるように、成果と成長を支援するコミュニケーションを実践することです。
この研修では、面談準備、目標設定、中間評価、最終評価のプロセスごとに、具体的な育成面談のコミュニケーションの方法と技術を体得します。


自己評価の適正化を図る27. 被評価者研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 個人のモチベーションを高め、組織全体の活性化に寄与する職員づくりをめざします。
■ 組織の実行力を高めます。
■ 新たな業務変革、組織変革に積極的に取り組む体質をつくります。

人事評価研究会の地方公共団体における人事評価システムの在り方では、自己評価の導入が示唆されました。それに従い多くの自治体が自己評価を導入しています。本来的には、自己評価したものを被評価者が評価者に説明し、評価者が確認するものですが、自己評価の質にバラツキがあり、そのような運用がなされていません。
評価者の評価の質を上げることだけが重要視されていますが、評価者が正しく評価をする上でも被評価者の自己評価の質を上げることも重要です。
この研修では、被評価者が人事評価の意義と重要性を改めて認識し、職員として自己評価する上で、必要な知識、能力を深めるとともに、自己を客観的に評価する能力の向上を図り、自己評価の理解の浸透と実施方法の共有化を行って、自己評価の適正化を促します。


事例で学ぶ職場の労務管理28. 人事 ・ 労務管理研修
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ これからの時代の人事マネジメントの在り方とその背景を理論的に学びます。
■ コンプライアンスの観点も重視した「正しい労務管理」のポイントを学びます。
■ 事例学習、演習等を通じて職場での実践につなげられるようにします。

変化の時代における管理者に期待されることは、メンバーに仕事のやり方を教えたり、仕事の進捗管理を行ったりすることではありません。最も重要なのは、方向性を明確に示し、メンバーに対して、真に自発的な行動を促しつつ、周囲も巻き込みながら、職場変革を推進していくことです。また、同時に、住民からの信頼に足る「健全な体質」の組織を形成 ・ 維持していくことも管理者の仕事に欠くことができない要件となっています。このような「攻めのマネジメント」と「守りのマネジメント」を組み合わせて、中長期的な観点で職場の生産性を向上させることこそが、これからの時代の管理者に求められる役割です。
この研修では、そのような役割を果たし、職場風土改革の牽引役となるリーダーになるための理論と思考・行動様式を体得します。


即実践できるOJTの具体的手法29. 職場研修(OJT)指導者研修
主査
係長
課長補佐
課長

仕組み編

研修のねらい
■ 管理監督者として、OJTを推進する組織づくりの方法を理解します。
■ OJT指導者として、計画書の作成方法と実践的な指導方法が体験できます。

OJTが重要なことは、多くの職員が理解していますが、OJTは機能していないと言われています。その原因として、管理監督者が指導者からプレイヤーになっていること、異動の早期化、職務経験に基づいての指導が困難なことなどが指摘されています。
この研修では、OJTの責任者として、その指導理念、職場研修の仕組みづくり、その見える化の具体策を学びます。

実践(個人)編

研修のねらい
■ OJTへの疑問について討議し、OJTにおける懸念事項を払拭します。
■ 具体例で学んだ手段の実践を検討し、職場での実践を促します。

OJTが機能していない原因の1つに、OJT指導者が現場でのOJTに対して懸念事項を抱えている場合があります。しかし、この懸念事項を共有し、払拭するための基本的な考え方、手法について学ぶ機会はありません。
この研修では、OJTの必要性に対する真の理解や、自身の行動変容に結び付く気付きを得られるように促します。また部下・後輩の期待事項を知り、その上で自分自身の改めるべきことを整理して、OJTの環境整備を促します。


お互いに成長できる関係を築く30. メンター養成研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ メンターになるための姿勢と役割が理解できます。
■ メンティーとの相互作用を生み、互いに成長できる関係を築くことができます。
■ メンティーの対応とグループ運営に関して、自信を持って取り組めるようになります。

職員間の絆を深め、人が育つ風土づくりをするためにメンタリングは有効です。人と人との関係を根本的な視点から改善し信頼関係を構築することで、メンティーとメンターが相互成長します。仕事に従事しながらも、様々な迷いや悩みを抱えている職員は多いため、メンターとしての助言や心理・社会的サポートはとても重要と考えられます。
この研修では、まずはメンタリングの仕組みや信頼関係構築プロセスなどのメンタリングの基本を理解した上で、メンターとしての動機付けを行います。その後、カウンセリング理論に基づいたラポール(信頼関係構築)を結ぶために必要な姿勢や傾聴トレーニング、行動変容するために必要な捉え方を変えるアプローチ方法などについてグループワークを通じて習得することで、メンターとしての自覚を促し、自信を持ってメンティーの支援に取り組めるようにしていきます。


学生 ・ 社会人を自治体職員に変える31. 新規採用職員を育てる指導者研修
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 新規採用職員の育成担当者として、その指導理念を確立することができます。
■ 「教え込む」のではなく、「自律自育」を支援する姿勢を確認します。
■ 育成状況を振り返り、各職場での事例を共有し、自職場で活用できる方策を学びます。

職員減少時代の地方自治体では、新規採用職員は最も貴重な経営資源です。可能な限り早期に育成するために、職場での育成担当者にとって、近年の若者の多様な価値観に対応する必要性があり、その責務は重大です。
新規採用職員の育成担当者は自らのコピーを育成するのではなく、基本を軸に持ちながらも新たな価値観を融合させて創意工夫できる人材を育成する、確たる指導理念を持つことが求められます。
この研修では、育成担当者としての指導理念を確立するとともに、職務を遂行する上で必要な能力や態度を身に付けさせるための指導・育成に関する実践方法を学びます。


初めて部下と接する「上司」の準備と心構え32. はじめての部下指導・育成研修
係長

研修のねらい
■ 自分のタイプを知り、部下の指導・育成に役立てます。
■ 部下の成長を促すために必要な支援の方法を理解します。
■ 部下のやる気を高めるためのコミュニケーションスキルを習得します。

「初めて部下をもつ」ということは、自分だけの成長・成果をめざしていた「職員」から、部下の成長を支援しながら、課・係としての成果をめざさなければならない「監督職」に変わったことを意味しています。しかし、自分と部下は異なる人間であり、今まで自分の培ってきた方法や考えと同じやり方で、部下も同じように成長したり、成果を出したりするとは限りません。
この研修では、これまでの自分を振り返り、指導・育成者として留意すべきポイントと、必要なスキルを学びます。また、仕事の基本構造を確認し、部下の仕事の管理に役立てます。仕事の成果に結び付く叱り方、褒め方、フィードバックの仕方を学ぶことで、初めて部下を持つ職員の役割遂行を支援します。


働く女性が抱える問題を理解し、職場改善を実行する33. 女性が輝く職場づくり研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 女性の活躍が必要な理由と女性の能力発揮の課題について改めて認識します。
■ 女性の働きやすい環境づくり、キャリアデザインの支援について学びます。
■ 多くの演習を通した実践的な研修で、女性活躍推進のためのマネジメント力向上をめざします。

研修の前半は、女性活躍推進の目的と女性活躍を阻む要因について認識します。「女性が陥りやすい考え方」「女性部下の育成に戸惑いを感じている上司のケース」「女性リーダー、一般職、ワーキングマザーなど女性特有の働き方」「職場復帰へのハードル」「子育てや介護の両立などライフキャリアの悩み」などを理解し、女性の能力開発とモチベーション向上の方法を学びます。

研修の後半は、女性活躍を推進する支援スキルとして、「キャリアデザインとキャリア面談」について学びます。キャリアデザインの概要と設計方法を学び、女性職員とのコミュニケーションスキル「傾聴法」をロールプレイングで習得します。また、女性と話すときの注意点などを解説します。


部下の成長を上司が支援する34. キャリアマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ キャリア開発の意義を深め、その支援に関する知識とアプローチ方法を学びます。
■ 部下のキャリア形成につながるキャリア促進者の基本的態度と姿勢を習得します。
■ 支援スタイルの改善点に気付き、部下のキャリア開発につながる支援方法を習得します。

人材育成において、キャリア支援は欠かせないものです。部下職員がキャリアデザインを行う中で、部下の進むべき方向や考え方に対して的確な助言をすることで部下との信頼関係が築かれます。そのためには、職員に求められる意識と能力に基づいた能力開発支援の方法を学び、年代別のキャリア発達課題の理解を促進し、部下の能力開発支援の方法を学ぶことが大切です。
この研修では、キャリア理論に基づいた個人ワークやグループワークを行い、様々な手法を通して部下のキャリア支援の必要性と促進者の役割の理解を促します。また、演習を通して、相手を受容して傾聴する基本を学び、ラポール形成(信頼関係)を構築するためのコミュニケーションスキルを体得します。


プロの極意を体得し、後輩の成長を支援する35. 庁内講師養成研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「知識・技術を伝える」から「知識・技術を伝わるように伝える」に変わります。
■ 伝える技術(話し方、描き方、見せ方、聴き方、資料の用い方)が習得できます。
■ 納得を促進する技術(質問の仕方、回答の仕方、確認の仕方)が身に付きます。

庁内講師として登壇する際、誰もが「講師として自信を持って臨み、人前に立って講師として務められるようになるには、どのような知識や技術が必要なのか、どのように振る舞うと良いのか…」「自分がこれまでに培ってきた知識・経験・ノウハウを後輩職員やその他の分野の人々に向けて、効果的で効率的に指導・教示・伝達するには、どのようなことに留意し、どのように表現すればよいのか…」と悩みます。
この研修では、庁内講師に必須の3つの技術「研修や講義の組立て方の技術」「伝え方の技術」「相手の理解と納得を促進する技術」の習得をめざします。


仕事の段取りや効率を上げるテクニックを学び、即実践につなげる36. 仕事の効率アップ研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 仕事の段取りについて、押さえておくこと、抜け漏れを防ぐ段取りの視点を学びます。
■ 生産性を向上させるスケジューリングと優先順位管理の方法を学びます。
■ 仕事の効率を上げるための、日々の業務の工夫について、細かなテクニックを習得します。

今日、多くの地方自治体では残業の削減を推進しています。しかし、職員数の削減などにより、職員一人ひとりにかかる負荷が非常に大きくなっているのが実情です。実際に残業を減らすため、業務を効率化するための具体的方策を提示し実行しなければ、一向に事態は変わりません。
このような中で、仕事の段取り・効果的なプロセスは、ポータブルスキル(場<部門・職種>を問わず活用することのできる汎用性の高いスキル)として、行政職には欠かせない身に付けるべき重要なスキルです。
この研修では、時間管理の基本的なスキルを習得するとともに、演習を通じて優先順位のつけ方、仕事における人との関わり方を体得し、更に業務のスリム化を図る改善計画にまで応用し、限られた人員で効率的に仕事をまわすための方策を自発的に考える職員を養成します。


ストレス・ マネジメントを実践する37. メンタルヘルス研修
新規採用
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

管理監督職向け

研修のねらい
■ メンタルヘルスの理解を深めます。
■ 自らのメンタルヘルスケアを実践できるようにし ます。
■ 部下への配慮・気付きによりラインケアの基本を確認します。

行政改革による仕事の効率化、職員数削減による業務の増加など、自治体職員を取り巻く環境の変化により、職員の精神的負担が多くなっています。また、自治体職員のメンタルヘルス不調による休職者等も年々増えている中で、メンタルヘルスの問題を未然に防ぐ必要性が高まっています。そこで、職員自らストレス・マネジメントができ、職場全体がメンタルヘルスケアの認識を持つことが求められています。
この研修では、自らの問題として職業生活におけるストレスに関心を持ち、理解を深めるとともに、自分自身のストレスとうまく付き合うためのストレス・マネジメントができることを重視します。また、職場全体のメンタルヘルスケアに関心が持てる機会となることをめざします。

一般職員向け

研修のねらい
■ 職場のストレスやセルフケアの基本的知識を理解し、実践できるように身に付けます。
■ メンタルヘルス不調予防・対応のための「周りの人の役割」を事例を通して学びます。
■ メンタルヘルス不調の起きない職場づくりの手法を体得できます。

地方自治体を取り巻く環境が年々厳しくなり、職場における不安やストレスが高まりつつある中、自らの問題としてメンタルヘルス事情に関心を持ち、自分でストレスケアできる方法を学ぶことはとても大切です。また、共に働く職場の人々のメンタルヘルスケアに対して理解を深めることも、より良い職場環境づくりに必要です。
この研修では、職場のメンタルヘルスの基礎知識について学ぶとともに、事例検討や演習を通して、メンタルヘルス不調の起きない職場づくりについて学び、職場全体のメンタルヘルスケアを考える機会となることをめざします。


自治体職員としての職業人生をデザインする38. キャリアデザイン研修(初級職員向け)
主事

研修のねらい
■ 入庁してからこれまでの自身の経験を振り返り、仕事を通じた成長を再認識します。
■ 社会の変化を踏まえた広い視野で将来の自身のキャリアビジョンを考え、整理します。
■ ペアワークやディスカッションを通してお互いの価値観を知り、新たな気づきを促します。

初級職員(※入庁2、3年を目安)は、職業キャリアの初期段階にあり、仕事に慣れ、後輩ができ始めて、その後早い段階で異動が発生する時期でもあります。

この研修では、キャリアデザインの重要性とキャリアについての考え方を理解し、職場や上司任せにしない生き方を考えることで、仕事に向かうモチベーションを高めます。

入職後の自身のキャリアを丁寧に振り返りながら、自身の成長を再確認するとともに、今後のキャリアについて考えます。キャリアデザインを通して、自己の成長と組織への最大限の貢献、仕事を通じての社会貢献も含め、今後に向けての主体的なキャリア設計ができるようになることをめざします。


自治体職員としての職業人生をデザインする39. キャリアデザイン研修(中・上級職員向け)
主任
主査

中級職員向け

研修のねらい
■ 職員としてキャリアデザインを行う必要性を見いだします。
■ キャリアにおいては自律自育の視点が重要であることを学びます。
■ キャリアの長期的視点から短期的視点を考える手法を体得していきます。

中級職員(※入庁10年前後を目安)は、職業キャリアの分岐点に立つことが考えられます。
まず、自己の適性及び能力について理解を深めるために、キャリアを職務と能力という視点で見ることにより、職員としての自覚を促していきます。
自身での能力形成は不明確になりやすく、必ずしも希望どおりにならない職業生活に対して、モチベーションを維持することは困難な一面もあります。そこで、これまでに形成した能力や価値観を振り返り、自己効力を高めることが有効になります。また、ライフキャリア(生活)の視点とのバランスを考慮し、自身の人間としての成長を勘案することの重要性を認識していきます。

上級職員向け

研修のねらい
■ キャリアを振り返り、仕事上の強みを探索しながら自身の役割と今後の行動の軸を確認します。
■ 上級職員としてのキャリア形成には、他者を育て巻き込むことが含まれることを学びます。
■ キャリアの長期的視点から短期的視点を考える手法を体得していきます。

上級職員(※入庁20年前後を目安)は、キャリア(職業人生及び人生)の折り返し地点となります。今後は、職業キャリアにおいてそれぞれが指導者的ポジションと非指導者的ポジションとに分かれていきます。そし て、40代前後は人生の中盤期でもあり、これまで培ってきた経験が生かされ、また、新たな価値観を取り込んでいかなければ解決しない問題に遭 遇する事態が起こりやすくなります。
そこで、この研修を通してこれまでの経験を振り返りながら整理し、今後のキャリアデザインにおいては、上級職員としての自覚を改めて確認し、職場での役割を勘案しながら自身の方向性を築き上げていく必要があります。


女性職員が自ら、自身のキャリアの可能性を発見する40. 女性職員スキルアップ研修
主任
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ 女性職員の活躍にスポットが当たっている現状や、それを取り巻く状況を理解します。
■ 組織の中心となって仕事を進めていく上での不安(心理面、スキル面)を軽減します。
■ 事例研究などを通して、ワークライフバランス実現へ向けた新しい働き方を探ります。

地方創生戦略、女性活躍推進法の整備など、自治体を取り巻く外部環境の変化に伴い、多様な人材の活用(ダイバーシティ)に向けての動きが加速しています。
組織においては、女性の持っている資質、特性、強みを生かし、新たな場面での活躍を期待する声が高まっています。
この研修では、ダイバーシティの時代に女性がリーダーとして求められている期待を理解した上で、女性職員が自身のキャリアの延長線上に管理職像をイメージできることをめざします。


女性としての強みを生かし、豊かな人生と職務について考える41. 女性職員キャリアアップ研修
主事
主任
主査

一般職員向け

研修のねらい
■ 女性特有の転機の乗り越え方や不安の解消をめざします。
■ 長期的視野での“キャリア形成意識”の醸成を促します。

女性職員が生涯を通して果たす様々な役割の変化を捉え、かつ何を期待されているのかを多面的に学びます。また自分らしい生き方、働き方を実現するために必要な時間管理や優先順位の方法を学び、ありたい姿に近づくために取り組むべきことを明らかにします。
この研修では、様々な個人ワークやグループ討議を通して、明確なキャリアを描くことをめざします。

育児中職員向け

研修のねらい
■ 子どもをもつ職員同士のつながりから、悩みを共有し、解決方法を探ります。
■ 育児・家事と仕事の両立の図り方を考え、自分に何ができるかを考えます。

子育て中の職員は、短時間勤務制度の利用や突発的事情(子どもの急な発熱など)による周囲への業務分担などによって、不要かつ過剰な気遣いを感じ、結果、ストレスを抱える傾向があります。
この研修では、同様の境遇にある職員で情報や悩みを共有し、生活・業務において自らが「できること」を確認します。また、子育て期の職員にとって働きやすい職場環境づくりをめざします。


日常の業務に役立てる政策形成能力の向上42. 政策形成研修 【基礎編】
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 政策形成力が多くの職員にとって必要な能力であることを、演習を通して理解します。

■ 政策の論理構造を捉え、政策形成のプロセスを進めるための具体的な手法を学びます。

■ 政策形成に必要な事業価値の考え方、仮説思考、情報発信と情報感知について学びます。

 

政策形成能力は、総合計画や行政計画の策定を担当する職員だけに必要な能力ではなく、地方自治体の職員全員に求められる能力です。一人一人が担当する事務事業の推進を通して、上位の目標や方針の実現にどのように貢献するかという点からは日常的な活動です。したがって、政策形成は、独自予算で実施する新規事業の立案のみではなく、既存事業の見直しも含むものとなります。現在の政策体系の中において、限られた資源を有効に活用し、どのような成果・効果を生み出すかという観点が重要です。

本研修は、政策形成能力は多くの職員にとって必要なものであることを理解し、能力を向上させるために必要な要素について、演習を通して学んでいく構成となっています。


政策設計のプロになる具体的手法を体得43. 政策形成研修 【実践編】
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 政策設計者としての必要不可欠な知識を説明できるようになります。

■ 政策設計の5つのプロセスの手法とツールの使い方を説明できるようになります。

■ 政策設計者として、新規事業を創造し、提言できるようになります。

 

下記の7つの項目を達成するために、主に具体的な技術と事例を示しながら、実践的な研修を進めていきます。

 

  1. 地方自治体における多くの職場で政策形成が求められていることを理解します。
  2. 政策とは何かを学ぶとともに、「問題解決」と「政策形成」の本質的な違いを理解します。
  3. 事業(政策課題)を洗い出すために、その基本的な判断基準である果たすべき責務(=政策コンセプト)を明示します。
  4. 政策コンセプトから数多くの手段を洗い出す方法と、数多い手段の中から事業を選択する手法を体得します。
  5. 事業(政策課題)の「目標設定、計画立案及び事前評価の方法」を理解します。
  6. 政策提言書の作成手順とそのポイントを理解し、政策決定者が知りたい内容の政策提言書を作成できます。
  7. 政策設計者が自信をもって、政策決定者に政策提言できるために、その技法を理解します。

ケースで楽しく学ぶ情報活用の基礎講座44. はじめての情報収集・分析思考力研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 情報収集活用・分析の基本を学び、企画力・問題解決能力の基礎固めを図ります。

■ 問題解決のための目的把握から分析までの、正しい基本プロセスを習得します。

■ 相手(住民・上司等)が求める情報を上手に収集し、表現する手法を体得します。

 

 職員減少時代の地方自治体にあって、全職員が貴重な経営資源です。しかし、職務に慣れるにつれ、業務遂行方法もマンネリ化しやすく、目の前の事象に対する問題意識が希薄になりやすい傾向にあります。

 

 この研修では、「自らの情報収集・分析業務」を改めて見直し、「行政課題発見、分析、改善のための情報収集・分析技術を身に付けることにより、自治体職員として必要な「企画提案力、分析力」を磨いていきます。

 

 また、相手(住民・上司等)の立場に立ち、誤解がなく活用しやすい情報のアウトプットを実践的に学び、日常業務で即活用できるよう、身近な事例を用いて実践演習を重ねます。(テクニカルな統計・データ分析等については扱いません。)

あわせて、日常的に問題意識を持ち、主体的に業務を遂行する意識も醸成していきます。


「地方創生」を組織的に進めていくために45. 情報感知力・創発力向上研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい

■ 時代の変化をいち早く察知する先見力を養います。

■ 多数の情報から必要な情報を知覚する力を身に付けます。

■ 住民の要望を先取りし、魅力ある地域を創発する力を養成します。

 

東京一極集中を是正し、地方の人口減少に歯止めをかけ、日本全体の活力を上げることを目的とした「地方創生」では、東京に勝つことではなく、東京に負けないものを持つことが重要です。

つまり、東京には無い価値を見つけ出し、創り出すことで、結果として東京に負けない地方都市として存続・発展を図ることができるのです。

そのような「地方創生」を組織的に進めていくにあたっては、個々の自治体職員に政策形成の前提となる「情報感知力」や「創発力」が備わっているかどうかが問われます。「情報感知力」とは周りの変化を直観的に感じて知る力のことで、「創発力」とは個々人の能力や発想を組み合わせて創造的な成果に結び付ける力のことです。

この研修では、グループディスカッションを交えながら、直観的な「情報感知力」と論理的な「創発力」の双方を高めることをめざします。


より良い政策提案にするために、具体的な改善支援をめざす46. 政策評価研修
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい

■ 政策評価の基本的な考え方を学び、事前・中間・事後の評価の違いを理解します。

■ 政策評価の実践方法を学び、政策設計者と政策決定者の両方に貢献できるようになります。

■ 事業評価のポイントが理解でき、スクラップ&ビルドを推進できるようになります。

 

地方自治体では、職務増大と職員減少時代にあって、事業のスクラップ&ビルドを推進し、より一層の住民ニーズと財政の均衡状態を高めることが求められています。すなわち、政策評価機能を強化し、「個別執行機関の集合体」から「総合政策機関」への転換の道を選択しなければなりません。その背景には、公的サービスと私的サービスの境界への相互乗り入れ、民主主義の再構築に対する要請といった本質的な要因が存在します。

政策評価は、政策に関する説明能力の向上、行政サービスの実効性の向上及び地方自治体の役割の見直し等にとって重要な役割を果たします。

この研修では、政策評価の理論を学び、政策案の評価演習を通して、政策評価の実践力を強化します。そして、より良い政策提案にするための具体的な改善支援をめざします。


組織の健全化をめざし、スクラップを推進する !47. 事業のスクラップ研修
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい

■ 自治体それぞれの職場で発生している問題から事業のスクラップの必要性を理解します。

■ 政治の側面ではなく、行政の側面から事業のスクラップの阻害要因を考えます。

■ 事業のスクラップに向けて、事業間比較、時間軸比較のアプローチの実践手法を学びます。

 

職務増大と職員減少時代にあって、多くの自治体職員は、成果や効果を考える時間を持てずに、目の前の「作業」をモグラ叩きのように消化しています。成果や効果を考えないで行うことは、「仕事」ではなく「作業」です。そのような職場では、お互いに貢献し合い、職場を活性化することは困難です。地方自治体は、自らの組織を健全化するため、事業や業務の見直し(スクラップ)に積極的に取り組むことが求められています。

事業のスクラップを進めるためには、その必要性を改めて理解し、それが進まない真因を深く掘り下げて考える必要があります。

この研修では、事業間比較、時間軸比較アプローチの2つのスクラップ手法について、演習を通して体得し、職場を「作業の場」から「仕事の場」に転換することをめざします。


真摯な姿勢で説得する48. 政策ディベート実践研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 他者との議論に感情的にならずに、自分の意見を発言できるようになります。

■ 論理的思考が身に付きます。

■ 住民や上司を説得することに自信が持てるようになります。

 

真の地方分権を実現するためには、「官→官の地方分権」から「官→民の地方分権」へとシフトしなければなりません。そして、その活動は政治的・権力的・妥協的に収斂する活動ではなく、公共への合意に向けて建設的・道徳的・合理的な活動でなければなりません。そのため、分権時代の自治体職員はそれぞれの場(職場や住民との交渉など)において、疑問と議論を復権させることが求められます。

この研修では、日常業務では養うことが困難である真摯な態度で議論する力(論理的思考と的確な判断力、創造的問題解決能力、表現力及び説得力)を養い、リアクティブ型(指示されたことを正しく行う職員)からプロアクティブ型(自発的に正しいことを行う職員)への態度の変容をめざします。


政策情報発信の設計図をつくる49. 政策情報発信研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 政策情報を戦略的かつ効果的に発信する手順と手法を身に付け、実践の場で活用できるようにします。

■ 理論と実践(事例紹介)、その実用化のためのワークショップという3構成で効果的に学びます。

■ ブランディング、マーケティング、コミュニケーションのためのターゲティングを体系的に学びます。

 

政策実現には住民の理解と協力が不可欠です。そのために、政策情報を戦略的かつ効果的に発信する手順と手法を身に付け、一方的な情報発信ではなく、「伝わる」コミュニケーションを実践する必要があります。

この研修では、ビジネス的アプローチ、アカデミック的アプローチの両端から、ブランド構築のためのブランディング、マーケット開発のためのマーケティング、コミュニケーションのためのターゲティングを体系的に学び、それらを基に政策情報発信の設計図を作成します。さらに、グループ発表と講師講評を通して理解を深め、実践につなげます。

ビジュアル性に長けた研修素材(講義スライド、映像資料、配布資料等)により視覚と聴覚を刺激し、講義、ワークショップ、発表など、≪聞く・語る・話す≫のバランスを重視した研修です。


問題を発見・周りを巻き込んで解決する50. 問題発見・解決研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 問題解決の手法を理解し、実際の職場での問題解決(=業務改善)につなげる方法を体得します。

■ 自分で問題や課題を発見・解決していく自発的な職員を育成します。

■ 自職場の問題発見・解決と職場への課題解決の働き掛けを通して、周りを巻き込む事の重要性を理解し、成長の実感に寄与します。

 

地方自治体を取り巻く環境の変化から、職場の業務改善や事業創造のための「問題発見力、問題解決力、アイディア発想力」がますます重要となっています。今後、自治体職員には、目の前の問題を適切に解決できるだけではなく、自ら問題や課題を発見し、解決策を立案・実行できることが求められ、問題解決力や発想力は、今や職種、階層を問わず、全ての職員が必須で身に付けるべき能力です。

この研修を通し、問題発見・解決力の強化、それに伴う自分の職場の業務改善をねらうとともに、政策を立案する際に必要となる能力の基礎を養います。 


広く深く考えてアウトプットする51. ロジカルシンキング研修
主事
主任
主査

研修のねらい

■ 相手のニーズや現状の問題点など、考えるべき内容を正しく分析できるようになります。

■ 把握した方向に沿って、実際に広く深くしっかりと考えられるようになります。

■ 考えたことを、地域住民や上司・同僚・部下に分かりやすく伝達できるようになります。

 

自治体は今、多様化するニーズの的確な分析や、地域住民に対する説明責任を強く求められています。そのため自治体職員は、それぞれの立場で論理的に分析・説明する力を身に付ける必要性に迫られています。また、内部に目を向ければ、庁内においても自分たちの考えを相互に論理的に分析・説明する能力が向上すれば、組織の生産性が高まります。

この研修では、論理的思考を身に付けることによって、正しく事態を分析し、広く深く考え、分かりやすく伝える論理的コミュニケーションスキルを身に付けます。こうしたスキルの向上は、様々な課題の発見や解決にもつながり、ひいては政策形成能力の習得にもつながります。


自治体の改善事例から学ぶ52. 業務改善研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 自治体職員に必要な、業務改善による生産性向上の視点を学びます。

■ 業務改善のプロセス(進め方)を知ることで、業務改善の計画性を高めます。

■ 実際の業務改善の発想法、手法を学び、研修を通じて身に付けます。

 

職員数の減少、住民ニーズの多様化等、自治体職員の労働環境は年々厳格さや厳しさが増しています。こうした環境下において職員は、自主的に考えて伸び伸びと仕事をする余裕すら見いだせず、発生する業務をこなしていくといった状況に陥りがちです。

しかしながら、増加する業務量、高度化する業務の質、さらに残業規制等の中、もはや従来のやり方では、乗り切れる範疇を超えつつあります。これまでのやり方や考え方を変えること、つまり業務改善を行うことは、これからの自治体職員には必須の取組です。日常的に、あるいは一定の間隔を置いて定期的に行うために、その成果の出やすい進め方と手法を学び、身に付ける必要があります。

この研修では、観念論ではなく具体的な発想法や進め方のステップ、現場で実践できる「見える化」の手法を学び、業務改善力を高めることをめざします。


“協働”を目的にしないために53. 住民協働研修
主事
主任
主査

入門編

研修のねらい

■ 協働の必要性とその背景について、理解することができます。

■ 協働とは何か、その本質を理解することができます。

 「協働」は、住民自治の主体者である住民と自治体が、地方自治の本旨(地域主権の確立)を発展させるための基本的な活動です。しかし、高齢化や人口減少が進む中で「地域力」は、ますます弱体化していくことが予想されます。また、地方自治体も職員減少、予算削減により「組織力」が弱まっていくことが懸念されています。

この研修では、グループ討議や講義を通じて「協働」に対する基本的かつ本質的な理解を深めます。

 

基礎編

研修のねらい

■ 協働事業を推進するにあたって、留意すべき事項が理解できます。

■ 担当部門の事業において、協働事業の可能性を見いだす方法を体得できます。

 

「地域力」と「組織力」の弱体化を補うためには「協働」が喫緊の課題です。しかし、財政危機の中において、新規事業の協働は障壁が高いことも事実です。このため、全ての行政分野において、既存事業の中に住民との「協働」を探求し、「地域力」の向上が求められています。

この研修では、グループ討議や事例研究から「協働事業立案のプロセス」などを正しく理解し、既存事業の中に協働実践の可能性を見いだすことをめざします。


WIN-WINの関係を構築する54. 折衝力・交渉力向上研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 対立関係にある相手との交渉術が向上します。

■ 感情的な対立を招かないようになります。

■ 相手とのWIN-WINの関係を模索するようになります。

 

今、地方自治体は、地域の独自性を生かした実効性の高い事業へと、事業のスクラップ&ビルドを推進していかなければなりません。そのため、利害関係者との間に信頼関係を構築しながら、地域住民としての共通の方向性や協働の土台を形成していかなければなりません。

したがって、複雑に絡み合う利害関係や価値観の相違への認知と理解を深め、双方が満足する結果を効果的に導く、コンフリクトマネジメント(対立関係を統合させる)の考え方を基にした折衝力や交渉力の向上が必須となります。

この研修では、折衝や交渉時に必要な論理的思考とその表現スキルについて、演習を通して学び、自信を持って交渉場面に臨めるようになることをめざします。


明日の住民の期待に応える接遇55. 自治体職員としての接遇研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい

■ 企業組織と自治体組織のビジネスマナーの違いを理解します。

■ 期待を超えるビジネスマナーを強く意識できるようにします。

■ 住民の満足・不満足の原因を具体例で説明できるようにします。

 

ビジネスマナーは理念や教義ではありません。大事なことは自治体組織におけるビジネスマナーの重要性や位置付けを理解し、実践できることです。学んだビジネスマナーを職場で実行し、何らかの成果をもたらすことができて、初めて“ビジネスマナーの実践”です。

この研修では、講義による理解⇒グループ討議⇒ロールプレイング⇒グループ間の評価⇒講師によるフィードバックを行い、アウトプットすることの「難しさ」や「厳しさ」を実感するとともに、積極的な全員参加を促します。

※本研修を新規採用職員向けに実施する場合、社会人経験者向けの内容となっております。新卒者向けの接遇研修は、P.8 新規採用職員研修「接遇」をご参照ください。


住民の期待を超える窓口に短期間で変身!56. 感受性診断による窓口改革コンサルティング
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 職場全体で確実に窓口改革に取り組むようになります。

■ 目に見えて住民の満足度が高まります。

■ 職員の公務に対する誇りが醸成され、改革型の職員が育成されます。

 

顧客(住民)の内面にあるサービスの評価基準は、自分が過去に卓越したサービスを受けた経験によるもので、例えば、それはディズニーランドのような伝説的なサービス水準です。住民は役所に入った瞬間から、その伝説的なサービス水準との比較を行い無意識のうちに“快・不快”を感じています。

この住民の“快・不快”を正しく捉えて、対策を講じるには、接遇研修だけでは対応できません。“快・不快”の原因を「感受性診断」という新しい手法により見つけ出し、職場全体で継続的な改善活動をすることが、住民からの絶対的な信頼を獲得することにつながります。

このコンサルティングでは、感受性診断の指導→ワークショップでの改善計画・実施→効果測定を短期間(約3か月)で行う、全国の自治体で実証済みの今までにない窓口改革研修+コンサルティングです。


自分たちの窓口を感知し、自分たちで改善する57. 窓口改革実践研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ CS向上に取り組む必要性を理解します。

■ 職場の現状を客観視し、マイナス要素をプラス要素に変えるポイントを学びます。

■ 自らの発信で職場を活性化できる人材を育成します。

 

まずはCSの定義及びCSを高めるための観点について学習します。その後、他自治体の取組事例の紹介とともにカスタマージャーニーとは何かを学び、来庁から自身の課に来られる住民の動きを描き、その時の期待を検討します。その上で、実際に自身の足で住民と同じルートをたどりながら感受性診断を実施します。住民目線を体感することにより、職場の改善点に主体的に気付くことができます。

この研修では、地方自治体がめざす住民満足(CS)の在り方を職員自らが考え、創意工夫をしながら自らの手で窓口改革を推進し、総合的なサービスの質的向上を図ることをめざします。


職場全員で応対力を向上させる58. 職場単位窓口応対研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい

■ 住民への接遇に対して、上司も含め職場全員が同じ意識になります。

■ 職場全員の接遇レベルが向上していくのを認識できるようになります。

■ 住民との会話がスムーズになったことを実感できるようになります。

 

それぞれの職場からの職員が参加する従来型の接遇研修は、受講者が研修で身に付けた接遇技能を職場で発揮しようとしても、周囲の協力が得られないままに、既存の職場風土に流されてしまい、十分に研修成果を上げることができませんでした。

この研修では、そのような反省を踏まえ、職場単位での研修を実施し、各職場の実情に合わせたロールプレイングなどを、実際の職場において行います。そのことにより、職場単位で個人単位の現状の接遇技能レベルを理解し、各自の接遇マナー(住民 ・ 顧客応対)技能のレベルアップを図るとともに、職場全体の接遇技能水準の向上をめざします。


クレームをチャンスに変える59. クレーム対応研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

一般職員向け

研修のねらい

■ クレームの価値を再確認し、対応者としての基本的姿勢を身に付けます。

■ クレーム対応における効果的な技法を習得します。

■ 個人レベルでのコミュニケーション能力を向上させるとともに、組織力の向上をめざします。

本研修では、これまで“嫌なもの”と感じがちだったクレームの“価値”を捉え直すとともに、クレーム対応力を向上させることで、仕事の生産性を上げ、さらには組織力を高めていくことをめざします。実際、クレーム対応に割かれる時間とエネルギーを最小化できれば、本来の仕事に集中できる時間が格段に増え、職員のメンタルヘルスにも大きく役立つはずです。

個人及び組織のクレーム対応能力を向上させることで、組織を成長させることを目的とした研修です。

 

管理監督職向け

研修のねらい

■ クレームのレベルを見分け、段階に応じた対応方法を考えます。

■ 通常のクレームとは異なる“グレーゾーンのクレーム”への対応を、ケース別に学びます。

■ 不当要求に対する心構えと、具体的な“断り方”を習得します。

 

本研修では特に、“不当要求とまでは言えないが、通常のクレームとも異なるグレーゾーンのクレーム”に焦点を当て、個別的な対応方法を考えていきます。また、不当に要求を突き付けられた場合の“場面に応じた断り方”も習得していきます。

クレーム対応に割かれる時間とエネルギーを最小化し、本来の仕事に集中できる時間が増えることで、職員のメンタルヘルスにも良い影響を及ぼすことを期待できます。


お互いに尊重し、上手に自分の気持ちを伝える60. アサーティブ・コミュニケーション研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 自己表現の傾向や捉え方を簡易診断にて明らかにし、学ぶべき方向を定めます。

■ 診断結果から自分に合ったアサーティブコミュニケーションの方法を学びます。

■ 演習を通してコミュニケーションに必要な「聴く力」、アサーティブな「伝え方」を体得します。

 

昨今重要視されているハラスメントやメンタル不調などは、職場のコミュニケーション上の問題と言われています。これまで以上に対面のコミュニケーションの重要性は増していますが、ハラスメント対策やメンタル不調対策のような特定の場面を想定した訓練は行われているものの、職員として広く望ましいコミュニケーション力を養う機会は残念ながら多くないのが実情です。 

一方で、個人のコミュニケーション力の問題が、人間関係の歪みに発展し、ひいては職場全体に大きな影響を与え続けている例は枚挙に暇がなく、現場は疲弊し、対策が急がれます。

この研修では、アサーティブコミュニケーションの基本を多数の演習を通して体得し、より良い職場づくりの土台となる職員の育成へとつなげます。


効果的なプレゼンを実施する61. プレゼンテーション研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 論理的に考える力、論理的に整理する力、表現する力を身に付けます。

■ 分かりやすく、的確に相手に伝えるためのプレゼンテーションの技法を身に付けます。

■ 論理的に説明し、論理的に説得するための方法を学びます。

 

住民に対し、説明責任(accountability)を強く求められる時代になっています。職員がそれぞれの立場で“概念化する力と説明・説得する力”を身に付け、住民対応だけでなく、庁内においても自分たちの考えていることを相互に説明できる能力を身に付けておくことが必須です。

相手を説得するには、根拠の伴った理由、分かりやすい構成が不可欠です。単なる感情や雰囲気では、相手を説得することはできません。

この研修では、分かりやすいプレゼンテーションの2大要素である、「構成力」と「表現力」について意識しながら、ビジュアル力(パワーポイントスライドのレイアウトをいかに分かりやすく的確にするか)についても学びます。


分かりやすい文書を作成する62. 文書作成力向上研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい

■ 相手(読み手)を意識した文書を書けるようになります。

■ 文書の構成の組み立て方を理解し、短時間で端的に書けるようになります。

■ 自己作成の文書を使用して研修を進めるため、研修後に活用することができます。

 

この研修では、短時間で分かりやすい文書を作成する方法を学びます。分かりやすい文書とは何かを具体的に考え、理想の文書のポイントを明確にします。その上で、理想の文書に必要な要素として、文書の目的設定、文書の構成、文書のレイアウトを学んでいきます。

文書は、読み手に何かを訴えるために作成します。その訴えたいことが起点となって目的を設定し、目的を達成するために情報を収集します。その上でストーリー(構成)を作ることで、読み手に伝わりやすい文書を作成できるのです。汎用性が高く、読み手が理解しやすい3つのストーリー(時間軸/工程軸/理解軸)の作り方を学びます。


不祥事や業務上のミスを未然に防ぐための意識改革63. 内部統制研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい

■ 自治体内部統制の基本を理解し、最近の世の中の動きがわかります。

■ 確認問題やチェックリストを作成する演習などを行うことで、実践的に学びます。

 

2017年1月、「地方自治体における内部統制システムによるリスク対策を首長に義務づける」趣旨が発表されました。具体的には、首長の主体で、「各部署の意見聴取」「基本方針と実施計画の策定」「人事体制の見直しや業務プロセスの改善」「年1回の内部統制状況評価報告書の作成」を行い、監査委員や議会のチェックを受けるものです。組織におけるさまざまなリスクを事前に想定し、発生防止、発生時対応、および再発防止のためのマネジメント能力の向上を図り、組織におけるリスク・マネジメントを構築する必要性が、ますます強化・拡充されます。

この研修では、内部統制の導入によって直接影響を受ける業務等について触れながら、コンプライアンス意識の醸成、内部統制構築のための基礎知識付けを図ります。


コンプライアンス違反の対策を習得する64. コンプライアンス研修
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい

■ コンプライアンスの定義・範囲を理解し、実行できない場合のリスクを習得します。

■ 5W1H(What/Why/When/Where/Who/How)のスキームを当てはめることで、理解を促進します。

■ コンプライアンス違反を予見するために職務を洗い出し、PDCAの考え方を習得することで、リスクが生じる前の段階で「客観的な問題」及び「管理職の課題」に気付くことができます。

 

まず最初に、当事者意識をもって研修に臨めるよう、コンプライアンスに関して、公務員には民間人と異なり、特有な規制と規範があることを理解します。

その後、コンプライアンスの必要性と効果を考えます。知っている法律と知らない法律があることに気付き、法律以外の領域もコンプライアンスに該当することを認識します。

また、リスクマネジメントについても学びます。現状を洗い出し、プロセスに違和感があった場合の予防策を身に付け、コンプライアンス違反が生じない組織づくりをめざします。

本研修では、ペアワークや個人演習を行うことで、より当事者意識の醸成と理解力向上を図ります。


自治体職員の誇りを高める65. 公務員倫理研修
技能/保育士
会計年度/再任用
新規採用
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい

■ 公務の信頼性を確保するために、倫理意識の更なる醸成をめざします。

■ 過去の不祥事事例に学ぶ気付きと課題解決力を養成します。

■ コンプライアンス順守のための組織での取組み方を習得します。

 

公務の職務は法令等をよりどころとし、公平性、公益性を強く意識したスタンスで日々行うべきものであるにもかかわらず、一部の不祥事や職務怠慢等により、短期間にかつ大きく公務の信頼性をおとしめる事態が散見されます。

この研修は、公務員の倫理観 ・ 倫理意識の醸成 ・ 向上を主眼点とした内容となっています。

倫理観 ・ 倫理意識は自分一人だけ気を付けてもあまり役には立たないと悲観的 ・ 傍観者的な意見もありますが、公務員一人ひとりの倫理観・倫理意識の積み上げが、結果として組織全体の有効性につながることを再認識できる研修カリキュラムになっています。

さらに、反面教師として他の不正・不祥事の事例を研究することにより、不祥事発生までのプロセス把握と課題解決力が身に付き、コンプライアンス順守の具体的な取組み方を習得することができます。


ハラスメントを起こさない組織づくり66.ハラスメント防止研修
技能/保育士
会計年度/再任用
新規採用
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい

■ 各種ハラスメントに関する具体的な知識を習得します。

■ 自らが怒りの衝動に駆られたときの対処法を身に付けます。

■ 部下や後輩を、効果的に指導する方法を学びます。

 

これだけハラスメント問題がメディアを騒がせ、認識が広まってきているにもかかわらず、その発生件数は上昇の一途をたどっています。それは、ハラスメントに関する理解が漠然としたものにすぎず、正確に、あるいは具体的に把握されていないからといえるでしょう。ハラスメントは、被害者・加害者の人生を傷つけることはもとより、職場環境と仕事の成果にも大きな影響を与えます。モノが言いにくい職場風土では情報共有が滞り、業務の非効率化やミスの頻発、職員の意欲低下等、組織力を大きくダウンさせることにつながります。

この研修では、ハラスメントが起こる要因を分析しながら、その予防策として「良好な職場風土を作る方法」を学びます。また、防止策の一環として、“自らの衝動をマネジメントする”ことについても考察していきます。


怒りの感情をセルフコントロールする67. アンガーマネジメント研修
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい

■ ハラスメント対策に必要なアンガーマネジメントとは何かを理解します。

■ 怒りが生まれるメカニズムと、怒りの性質、怒りの取り扱い方を理解します。

■ 自身の怒りの感情をコントロールするスキルを身に付けます。

 

アンガーマネジメント研修は、「怒りをなくす」ということを伝えるものではありません。「怒り」は人間に備わっている自然な感情の一つです。怒りの感情を無理に抑え込むのではなく、怒りと上手に付き合うことが重要です。

本研修では、まずは怒りという感情の正体を理解した上で、問題となる4つの怒りが自身にもあるのか、簡単なチェックリストで振り返ります。その後、感情コントロールの手法を学び、自身の考えや信念を言葉にして他者に伝える方法を、演習を通して身に付けます。

自身の感情をセルフコントロールすることで、対人関係を円滑にし、ハラスメントではない効果的なコミュニケーションをめざします。


主観的採用から客観的採用で組織を強化する68. 採用面接官研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 地方自治体における採用の動向を知り、採用活動の全体を整理します。
■ ふさわしい人物像と採用時の判断基準を明らかにし、全体で共有します。
■ 面接官として留意する点や具体的に必要となる行動について理解します。

全国の多くの自治体が、採用の活動を見直し、志願者や優秀な人材の確保に動き出しました。日本の人口は減少を始め、これから更に人口減少が本格化する中、職員数は必然的に削減の方向に進んでいます。したがって、より優秀な人材を獲得していくことが、これまで以上に重要になっていきます。
この研修では、地方自治体における職員採用や受験者の動向を知り、現状の採用活動の問題点を明らかにして、改善策を見いだすとともに、ふさわしい人物像の明確化と採用すべき判断基準の明確化を図りながら、面接担当者としての必要な知識とスキルを身に付けます。
また、恒常的な組織力強化を可能とする採用システム又は発展的に、ふさわしくない職員に対処する人事システムの再構築へと発展させる足掛かりとしたいと考えます。


職場全体の課題に組織全体で取り組む69. 出前研修
会計年度/再任用
新規採用
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長
部長

実践!業務改善 ~コンサルタントが直接現場でアドバイス~

研修のねらい
■ 生産性向上を継続的に実践するための業務改善の視点や方法を、実例を通して学びます。
■ 現状の問題の見える化の手法、目標の設定方法、後戻りしない仕組み作りを学びます。
■ 改善優先順位の高い業務の具体的改善計画が出来上がり、実践を後押しします。

この研修では、「職場の生産性阻害要因の洗い出し」を入り口とし、当該部署にとって「今一番改善すべき業務」を全員参加の討議で洗い出します。そして、その現状を見える化し、在るべき姿を目標として設定して、目標達成に向けたアクションプランの作成までをやり切ります。改善の流れを体験し、併せて後戻りしない仕組みづくりを計画することで、今後改善を継続する組織をつくります。

タイムマネジメント ~仕事の仕方が変わって職場が変わる~

研修のねらい
■ タイムマネジメントの基本を職場全員で確認し、改善方法を考えます。
■ 生産性を向上させるスケジューリングと優先順位管理の方法を学びます。
■ 職場一体となって現状の見える化と業務改善の方策を考えます。

この研修では、職場全体で参加する職場訪問型研修の優位性を生かし、全員でタイムマネジメントについての意識合わせを行います。特に、時間の使い方と優先順位について、全員の状態を “見える化”することで、組織全体のタイムマネジメント上の課題が把握できます。演習を通してその改善策を検討し、職場一体となった業務改善の方法を学びます。

クレーム対応 ~住民目線の対応で、クレーム件数と時間を減らす~

研修のねらい
■ 住民目線で考え、クレーム防止策を講じることでクレーム発生件数の削減を図ります。
■ 住民の満足度を高め、二次クレームを未然に防ぐクレーム対処プロセスを学びます。
■ ハードなクレームや不当要求への対応法を学び、対応時間とストレスを軽減します。

クレームに受け身の姿勢で対応するだけでは、解決に膨大な時間が掛かり、担当者も精神的に追い込まれ、いずれ限界が訪れます。クレーム対応は、あくまでも誠実で真摯な対応が基本ですが、対応のセオリーを身に付け、心に余裕を持った状態で接することが肝要です。この研修では、クレーム対応のスキルを高めるとともに、ハードクレームによる二次災害を防ぎ、組織対応力に磨きを掛けます。


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